CULTURE D’ENTREPRISE : UN ENJEU STRATÉGIQUE DANS LA GESTION DU CHANGEMENT
Séverine Felley, Psychologue du Travail & des Organisations (FSP), Consultante en Ressources Humaines. Anc. membre de comités de direction
La culture d’entreprise est souvent perçue comme un élément immuable et comme un levier de communication, figé dans des valeurs affichées sur les murs ou les sites web. Pourtant, elle constitue un pilier fondamental dans la gestion du changement. Bien plus qu’un cadre de référence, elle influence la manière dont les transformations sont perçues, acceptées et intégrées par les équipes.
Mais de quoi parle-t-on réellement lorsqu’on évoque la culture d’entreprise ? Comment peut-elle être un frein ou, au contraire, un soutien au changement ? Cet article explore les mécanismes de la culture organisationnelle et son impact sur la dynamique du changement, en s’appuyant sur des exemples concrets.
De quoi est composée la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise est une composition d’éléments observables et tangibles, soutenus par des déclarations et chartes ainsi que la résultante d’éléments souvent implicites, voire inconscients, reposant sur l’histoire et les postulats fondamentaux admis au sein de l’organisation.
Les trois niveaux de la culture d’entreprise selon Edgar Schein
Edgar Schein, auteur réputé sur le thème de la culture d’entreprise, modélise la culture organisationnelle et sa complexité selon 3 niveaux. Cette grille de lecture met en lumière une culture d’entreprise ancrée dans des éléments profonds et parfois implicites, au-delà des valeurs énoncées.
1. Les artefacts (niveau visible)
Ce sont les manifestations observables de la culture d’une organisation : son environnement physique, le code vestimentaire, ses rituels, son langage, son mode de communication ou encore ses processus formels et informels. Bien qu’ils soient facilement identifiables, leur interprétation peut être trompeuse sans une compréhension plus profonde des valeurs et des croyances sous-jacentes.
2. Les valeurs (niveau intermédiaire)
Il s’agit des principes revendiqués ouvertement par l’organisation, ceux qui orientent les choix et les comportements. Les valeurs sont souvent exprimées dans des déclarations ou des chartes. Toutefois, l’enjeu est qu’elles soient incarnées dans les pratiques quotidiennes. Sinon, elles peuvent rester des déclarations d’intention, déconnectées de la réalité vécue par les collaborateurs, ou encore clients et partenaires.
3. Les postulats fondamentaux (niveau invisible et inconscient)
Ce sont les croyances implicites, profondément ancrées, qui guident les décisions et les comportements de manière inconsciente. Elles sont souvent héritées de l’histoire de l’organisation et influencées par son contexte. Parce qu’elles sont rarement questionnées, elles constituent le socle le plus stable de la culture d’entreprise, mais peuvent aussi être les plus difficiles à faire évoluer.
Dans ces postulats, on retrouvera par exemple, la vision de la nature humaine, la relation avec l’environnement externe, le rapport à la hiérarchie ou encore la représentation du succès, etc.
La culture d’entreprise et la gestion du changement
Cette grille de lecture offre une porte d’entrée de choix pour faciliter les changements organisationnels. C’est un angle d’approche pour comprendre et éviter les échecs rencontrés dans la mise en œuvre d’initiatives et de changements souhaités.
L’interaction entre culture organisationnelle et changement : un ajustement dynamique
Entre co-construction et injonction au changement, je vous propose deux cas réels. Ils mettent en avant l’interdépendance de la culture organisationnelle et la gestion du changement, ainsi que le rôle clé du leadership et la nécessité de l’alignement au sein de l’écosystème qu’est l’entreprise.
Cas 1. Définition des valeurs organisationnelles par les employés
Une organisation de près de 3’000 collaborateurs décide de reformuler ses valeurs. Dans cette optique, elle organise des ateliers internationaux afin d’impliquer les collaborateurs dans cette définition. L’investissement en temps est colossal et l’engouement est réel et palpable durant les premiers mois. Puis, après les ateliers, le kick-off, les chartes et les posters, ainsi que l’intégration de ces valeurs dans le système de gestion de la performance, le désenchantement apparaît. Les collaborateurs constatent des incohérences entre les valeurs, les pratiques ou les comportements observés au quotidien. La frustration et la désillusion s’installent.
Pourquoi cela n’a pas fonctionné ?
Parce que si l’intention de départ est louable, privilégier une démarche participative (que je soutiens pleinement dans l’esprit), cela ne fonctionnera que si les valeurs sont concrétisées dans les pratiques quotidiennes (les artefacts) et si elles sont cohérentes avec cette partie invisible que sont les postulats fondamentaux.
De plus, les valeurs doivent impérativement être soutenues par la Direction de l’organisation. Sinon, elles resteront un exercice alibi. Dans ce cas précis, la Direction n’avait jamais envisagé une remise en question d’éléments fondamentaux sur la base de cette initiative, et n’a opéré aucun changement significatif.
Cas 2 : favoriser le travail d’équipe et la coopération dans une équipe de vente retail
Face au constat que des ventes en boutique auraient pu être réalisées grâce à plus de coopération, la Direction multiplie les messages prônant la valeur de la coopération et de l’intérêt collectif. Résultat concret : proche du néant. Le système de commission en place récompense les ventes de manière individuelle.
Le système de commission est revu et la part calculée sur le chiffre d’affaires global augmente. Résultat : impact partiel. Pour certains, favoriser la commission individuelle demeure plus avantageux. De plus, la valorisation des « deals » individuels est inscrite dans l’ADN de l’organisation.
Le changement se mettra en place progressivement, à la suite de : révisions des plans de commissions (en impliquant les collaborateurs), la célébration des succès collectifs, l’extension de ce mode de collaboration aux équipes du siège, une remise en question profonde de la valorisation des succès à court-terme versus une performance durable, ainsi que le respect d’une sorte de « sous-culture » des métiers de la vente et des personnalités recrutées dans cet esprit.
Ce qui a fonctionné ?
Une démarche progressive ; il faut parfois savoir donner du temps au temps. Et surtout une remise en question de postulats fondamentaux, notamment la valorisation de la réussite individuelle. Un juste équilibre a également été trouvé pour concilier le besoin de coopération et la contribution de personnalités fortes et « drivées » par la vente.
Le système dans son ensemble a intégré ce changement, et adopté ensuite des pratiques cohérentes avec cette nouvelle attente du travail en équipe. Finalement, un alignement réussi entre les enjeux stratégiques et humains.
Faut-il définir des valeurs d’entreprise ?
Bien que la culture d’entreprise soit plus large que les valeurs qui s’y rattachent, ces dernières sont un vecteur facilement accessible pour communiquer un message ciblé, aligné avec la culture d’entreprise, explicitant l’ADN organisationnel.
De plus, l’exercice de leur définition est également l’opportunité d’une réflexion sur l’histoire de l’entreprise, son identité et la cohérence entre cette dernière et les pratiques de gestion.
De plus, il est bon de rappeler l’adaptabilité des valeurs (et des pratiques). Elles ne sont pas statiques ; dans le cas no 2, il serait parfaitement pertinent de revoir les valeurs afin d’en assurer l’alignement avec les changements réalisés.
Culture d’entreprise et changement : concilier transformation et continuité
La culture d’entreprise constitue un levier stratégique essentiel pour assurer la cohérence et la réussite des transformations. Cependant, comme le montrent les cas étudiés, le changement ne peut être effectif sans une prise de conscience et une remise en question des fondements culturels profonds, bien au-delà des valeurs affichées. L’enjeu est alors d’articuler continuité et adaptation, en veillant à ce que les pratiques managériales, les systèmes de reconnaissance et les comportements quotidiens soient alignés avec les objectifs de transformation. La culture n’est pas un obstacle au changement : c’est un socle à travailler, à faire évoluer et à intégrer dans toute démarche de transformation durable.
