Comme tout cycle qui se respecte, les entretiens annuels reviennent dans les discussions, années après années, accompagnés de leurs lots d’attentes, de frustrations, d’inquiétudes et heureusement aussi parfois de satisfactions.
Il va sans dire qu’en 15 ans de management et 20 années passées dans des fonctions RH, j’ai eu le temps de l’expérimentation et de la réflexion. Loin des théories SMART et autres, j’ai envie de partager quelques réflexions qui sont pour moi des essentiels actionnables, qui pourront donner une couleur et une tonalité bien plus attrayantes à cet exercice. Parce que, souvent, l’envie de bien faire est présente et que beaucoup d’entre nous attachent de l’importance à ce moment. Quoi qu’on en dise.
Conseil 1 : Encourager une discussion sur un pied d'égalité
Dans la relation hiérarchique, il est souvent difficile d’instaurer une discussion parfaitement symétrique puisqu’une relation de pouvoir existe souvent, réelle ou perçue.
Il est donc important de se rappeler que la discussion a lieu entre deux adultes. Contrairement à certaines analogies maladroites comparant management et parents, une relation entre un manager et ses employés ne devrait pas s’inscrire dans ce rapport asymétrique.
Cela implique, d’une part, que le manager n’est pas le détenteur d’un savoir ou d’une vérité que le collaborateur doit respectueusement écouter et faire sienne. Et d’autre part, il en découle que le collaborateur doit jouer une part active dans cet échange, être porteur de propositions, être moteur quant à son propre développement.
Conseil 2 : Faire ce qui vous semble pertinent
- Peut-être que vous travaillez dans une entreprise qui a révolutionné son processus d’entretien annuel et qu’il vous semble idéal ? Mais il est possible aussi que vous travailliez dans une entreprise qui a privilégié un certain traditionalisme ? Rien ne vous empêche de respecter le cadre corporatif tout en vous (re)appropriant le processus.
- Si le cadre de votre entreprise ne demande qu’un entretien annuel, rien ne vous empêche de rencontrer vos équipes plus souvent – ce que je vous recommande fortement – même si aucune formalisation n’est requise ;
- Le formulaire est rébarbatif, enrichissez et adaptez l’échange, quitte à remplir les cases comme demandé ensuite.
Bref, définissez votre marge de manœuvre si l’existant ne vous convient pas et … faites !
Conseil 3 : Réaliser un bilan et non pas une évaluation
Le contenu de cette rencontre devrait être essentiellement dans la continuité d’échanges réguliers. Cette conversation ne devrait en aucun cas être source d’étonnements ou de découvertes, mais une synthèse, voire un bilan, d’observations partagées au préalable.
Conseil 4 : Feedforward vs Feedback : se tourner vers le futur et non le passé
L’idée maîtresse ici est de regarder vers l’avenir, le résultat souhaité, et ce qu’on appliquera des expériences faites. Le passé ne changera pas, inutile de ressasser ou de palabrer pendant des heures. Qui a fait quoi, qui n’a pas fait quoi, ne mène pas loin et teinte votre échange d’une énergie peu profitable.
Si la discussion se bloque dans le passé, recadrez en incitant à se projeter dans le futur. Une phrase telle que : « je comprends que cette situation a été compliquée pour toi, j’aimerais à présent que nous discutions de ce que nous pouvons mettre en place pour un résultat (à spécifier) différent cette année.
Conseil 5 : Enoncer ce qui est attendu, et non pas ce que nous ne voulez pas
Tout est dans la formulation, qui doit porter sur le résultat voulu, l’état désiré. On ne peut pas créer ce qui ne doit pas exister. Si un collaborateur vous parle de ce qu’il ne veut pas, invitez-le à reformuler, en identifiant ce qu’il veut. De même pour vous :
« Je ne veux pas de conflit dans l’équipe » fait moins envie que « j’aimerais que nous travaillions ensemble dans le plaisir et de manière constructive ».
Je vous assure que cela change la dynamique de la discussion.
Conseil 6 : Formuler des attentes de développement explicites
Souvent, j’entends des managers expliquer qu’ils ont beau exprimer leurs attentes, mais que les résultats ne suivent pas. Quelques exemples : J’aimerais que tu sois plus proche du business ; il est important que tu sois plus engagé ; j’aimerais que tu prennes des initiatives ; il faut plus de créativité…
Si je me permets une analogie, il est possible que tout le monde ait pris la route, mais vous n’aviez pas la même adresse de destination.
Mentionnez des comportements observables :
- Concrètement, être proche du business, cela s’observe de quelle manière ?
- Dans quelles situations auriez-vous aimé plus d’initiatives et quels comportement auriez-vous souhaité observer?
Et n’hésitez pas à expliquer l’impact positif de ces actions.
Conseil 7 : Co-construire le plan de développement
Je vous propose d’associer votre collaborateur à la définition des actions à prendre, soit pour l’atteinte des objectifs ou dans le cadre de son développement. En échangeant sur les actions pertinentes, vous pourrez valider que vous partez dans la même direction et finaliser un plan d’action commun.
Exemples :
Objectif de développement « Etre plus proche du business » Je voudrais que tu organises des interactions régulières avec tes interlocuteurs afin de comprendre leur quotidien et leurs impératifs. Cela te permettra ensuite de proposer des interventions qui répondront à leurs besoins et de donner ainsi une dimension supplémentaire à ton travail. Quelles sont les démarches que tu pourrais entreprendre dans cette perspective ?
Objectif de développement « Etre plus actif dans les réunions d’équipe » La contribution de chacun est importante dans nos réunions. Qu’est-ce qui t’aiderait à t’exprimer plus régulièrement et à donner ton opinion ?
Nul besoin de révolution
Ces quelques observations ne sont certainement pas révolutionnaires. Mais nul besoin de révolution : de la considération réciproque, de l’humilité, une écoute authentique, la reconnaissance des droits et devoirs de chacun, et quelques techniques de communication pour compléter le tout si nécessaire. C’est simple et compliqué à la fois, mais je veux croire que c’est à la portée de toute organisation qui le souhaite vraiment.
