Je n’entends jamais autant de détresse, de frustration et de découragement que durant la période des entretiens annuels. Ces moments, souvent perçus comme le point culminant des « programmes de gestion de la performance », sont rarement synonymes d’enthousiasme. Même leur appellation, « gestion de la performance », semble dénuée d’inspiration.
Alors, pourquoi un sujet qui a mobilisé tant d’encre, d’heures de formation et d’efforts reste-t-il si controversé ? Pourquoi sa pertinence est-elle encore remise en question dans tant d’organisations ?
Les limites des entretiens annuels : pourquoi cela ne fonctionne pas ?
Depuis plus de 20 ans, j’ai observé ce processus sous plusieurs angles : employée, manager, responsable RH, consultante et coach. Une question persiste : quelles sont les conditions nécessaires pour rendre cet exercice utile, à la fois pour les individus et pour l’entreprise ?
La gestion de la performance : source de stress et de frustrations
Le temps consacré aux entretiens annuels, de la fixation des objectifs à leur évaluation, est considérable. Pourtant, les retours d’expérience sont souvent négatifs :
- Surcharge de travail,
- Stress et baisse de motivation,
- Incompréhension,
- Sentiment d’iniquité,
- Frustration de part et d’autre.
Si le processus a un objectif clair sur le papier, pourquoi est-il perçu comme un fardeau plutôt qu’un levier de performance ?
A quoi servent les entretiens annuels?
En théorie, les entretiens annuels visent à :
- Aligner les priorités et allouer les ressources de manière cohérente
- Clarifier la contribution de chacun à la performance collective
- Favoriser le développement individuel grâce au feedback
- Identifier et valoriser les compétences clés pour l’avenir de l’organisation
- Adapter la rémunération à la performance individuelle ou collective.
Si ces intentions semblent légitimes, elles ne traduisent pas toujours la réalité vécue. Le paradoxe réside dans l’écart entre l’importance supposée de ce processus et les effets souvent contre-productifs qu’il génère.
Changer de paradigme : vers plus d'intelligence collective
Aujourd’hui, les entreprises valorisent des concepts comme l’agilité, l’intelligence collective, l’innovation ou encore l’engagement des collaborateurs. Pourtant, la majorité des systèmes de gestion de la performance s’inscrit encore dans une logique hiérarchique, archaïque et centrée sur des relations asymétriques.
Une nouvelle approche pour une performance collective durable
Pour transformer ces processus, il est essentiel de dépasser :
- Les dynamiques de compétition et de statut hiérarchique ;
- Les discussions unidirectionnelles où le manager détient « l’autorité suprême » ;
- Les méthodes qui infantilisent les collaborateurs.
À la place, construisons un environnement qui favorise :
- La coopération et le partage des connaissances,
- La reconnaissance de la contribution individuelle au succès collectif,
- La sécurité psychologique indispensable pour des échanges ouverts et constructifs.
10 idées pour transformer la gestion de la performance
Voici 10 pistes qui, selon moi, peuvent révolutionner la gestion de la performance :
- Co-construire les objectifs : Peu nombreux, priorisés, alignés sur les valeurs de l’entreprise et adaptés aux réalités du terrain.
- Adopter l’agilité : Permettre d’ajuster les objectifs en cours d’année en réponse à un environnement évolutif.
- Aligner objectifs et culture : Récompenser les comportements souhaités (coopération, engagement, créativité) en cohérence avec les ambitions organisationnelles.
- Favoriser la sécurité psychologique : Créer un climat propice aux échanges transparents et constructifs.
- Multiplier les perspectives : Les feedbacks doivent être réciproques, réguliers et enrichis par d’autres points de vue que celui du manager.
- Accompagner les managers : Offrir des outils et des formations spécifiques pour développer des compétences en intelligence émotionnelle et écoute active.
- Former les collaborateurs : Impliquer également les équipes pour favoriser des échanges équilibrés et productifs.
- Construire des actions concrètes : Mettre en place des plans d’amélioration co-construits, avec des opportunités tangibles pour progresser.
- Repenser le lien avec la rémunération : Ce lien n’est pas systématiquement nécessaire ni pertinent pour toutes les organisations.
- Introduire plus d’humanité : Ajouter empathie et bienveillance dans un processus trop souvent perçu comme mécanique et pesant.
Une invitation à repenser la gestion de la performance
Transformer la gestion de la performance, c’est repenser nos façons de faire pour les rendre cohérentes avec les valeurs que nous souhaitons promouvoir. Il ne s’agit pas d’un simple ajustement, mais d’une transformation en profondeur visant à mobiliser les talents et énergies au service d’une performance durable et collective.
Et vous, comment imaginez-vous une gestion de la performance réellement impactante et alignée sur les besoins de vos équipes ?
Consultez la page Conseil Organisationnel ou si vous réfléchissez à une formation, c’est ici.
